Rafaela Leirich & Bernhard Ludwig
Kann man eine erfolgreiche Zukunft einfach „erdenken“? Viele Unternehmen versuchen genau das: Strategien werden am Konferenztisch entworfen, Märkte analysiert, Geschäftsmodelle durchgerechnet. Die Hoffnung dahinter: Ein klug ausgearbeiteter Plan führt zwangsläufig zum Erfolg. Dieser analytische Ansatz hat seine Berechtigung, doch er greift zu kurz. Die Realität ist komplex, unvorhersehbar, dynamisch. Und genau das erleben wir in unserer Arbeit immer wieder: Zukunft braucht mehr.
In der integralen Organisationsentwicklung verbinden wir das Kognitive mit dem Erlebbaren. Es geht nicht nur um kluge Gedanken, sondern auch um persönliche Erfahrungen, um kollektives Lernen – und um die Frage, wie Zukunft spürbar wird. In diesem Artikel geben wir einen Einblick in unsere Herangehensweise und zeigen, wie sich Unternehmen wirklich zukunftsfähig aufstellen können.
Transformation, New Work, Agilität – und natürlich: Zukunftskompetenzen. Wer sich aktuell in der Arbeitswelt bewegt, kommt an diesen Buzzwords kaum vorbei. Sie sind allgegenwärtig, fast schon inflationär. Doch warum eigentlich? Weil sie auf etwas verweisen, das real und drängend ist: Den wachsenden Druck auf Unternehmen, sich in einer immer komplexeren Welt zu behaupten. Märkte verändern sich rasant, Herausforderungen kommen gleichzeitig von allen Seiten – von außen wie von innen.
Inmitten dieser Dynamik wird eines besonders deutlich: Unternehmen brauchen Kompetenzen, die über Fachwissen hinausgehen. Und hier kommt sie ins Spiel – die vielleicht wichtigste aller Zukunftskompetenzen: Resilienz. Wie gehen wir damit um, wenn die Welt uns ständig mit Neuem, Unbekanntem und Unkontrollierbarem konfrontiert? Wie bleiben wir innerlich beweglich, wenn es im Außen stürmt?
Wer nur reagiert, ist dem Geschehen ausgeliefert. Wer jedoch resilient ist, gewinnt Handlungsspielraum zurück – und genau in diesem Raum entsteht die Möglichkeit, Zukunft aktiv zu gestalten. Wenn wir über Zukunftskompetenzen sprechen, meinen wir Fähigkeiten, die Menschen brauchen, um eine dynamische, globalisierte Welt aktiv mitzugestalten. Fähigkeiten, die Mitarbeitenden helfen, mit ständiger Weiterentwicklung umzugehen und sich erfolgreich auf neue Situationen einzustellen. Resilienz verkörpert genau das.
Das Besondere an Resilienz: Sie wirkt von innen heraus – und bleibt damit zunächst unsichtbar. Sie zeigt sich nicht unmittelbar in Kennzahlen, Umstrukturierungen oder neuen Strategiepapieren. Resilienz ist eine Fähigkeit, die tief im Menschen verankert ist. Und genau hier liegt eine der größten Herausforderungen – und Chance – für Organisationen. Haltung ist schwer zu greifen, doch sie prägt maßgeblich, wie Organisationen mit Komplexität, Unsicherheit und Wandel umgehen.
Wir am imu begleiten Menschen und Organisationen dabei, sich sinnorientiert weiterzuentwickeln. In unserer Arbeit beobachten wir immer wieder ein klares Muster: Die meisten Reaktionen auf äußere Veränderungen bleiben ebenfalls äußerlich. Es wird umgebaut, umorganisiert, umbenannt. Neue Bürokonzepte, neue Tools, neue Prozesse. Doch das Innere – die Haltung der Menschen, die kulturellen Muster, die tiefen Überzeugungen – bleibt dabei oft unberührt. Dabei ist gerade diese innere Dimension entscheidend, wenn es um echte Zukunftsfähigkeit geht.
Um diese innere Ebene besprechbar zu machen, arbeiten wir unter anderem mit zwei integralen Modellen – den vier Quadranten und Spiral Dynamics. Sie helfen uns, Organisationen ganzheitlich zu betrachten – und gezielt dort anzusetzen, wo nachhaltige Veränderung möglich wird. Vor allem aber machen sie das greifbar, was bislang oft nur unterschwellig wirkt: blinde Flecken, ungenutztes Potenzial, tief verankerte Muster. Genau hier liegen die Hebel für echte Entwicklung.
Die Quadranten sind vier Perspektiven zur Betrachtung der Wirklichkeit. Die Perspektiven lassen sich folgendermaßen einordnen: Die linken Quadranten beziehen sich auf unsere subjektiven Erfahrungen (innen), während die rechten Quadranten auf objektive, beobachtbare und messbare Aspekte (außen) eingehen. Dabei beziehen sich die oberen Quadranten auf das Individuum (ich) und die unteren auf das Kollektiv (wir) einer Organisation. Jede unserer Handlungen steht in Verbindung mit äußeren und inneren, individuellen und kollektiven Wirkungen und kann nie allein betrachtet werden (vgl. Scholz & Vesper, 2022, 183ff.)
Rechts unten
Der Quadrant rechts unten (wir/außen) bezieht sich auf die Aspekte einer Organisation, die objektiv beobachtbar und erfassbar sind. In einem Produktionsunternehmen sind das vor allem die Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen, aber auch Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, IT-Hardware und Software, Außendarstellung sowie dokumentierte Prozesse der Leistungserbringung. In diesem Quadranten finden zumeist – neben der sichtbaren Wertschöpfung (Output) – die „klassischen“ Optimierungsprozesse statt, um ein Unternehmen weiterzuentwickeln.
Der Fokus liegt dabei auf der Verfeinerung von Prozessen, Anpassung von Regeln oder Veränderung von Strukturen. Die meisten Analysetools zur Messung der Wirksamkeit von Organisationen setzen hier an (Kennzahlen, KPIs etc.). Die tieferen und vielfältigen Wechselwirkungen werden erst durch den ergänzenden Blick auf die anderen Quadranten erkennbar.
Links unten
Der Quadrant links unten (wir/innen) umfasst alles, was zwischen den Menschen in einer Organisation entsteht, jedoch nicht objektiv beobachtbar ist. Es geht dabei beispielsweise um die Unternehmenskultur, welche die Mitarbeitenden in jedem Moment aufs Neue leben. Diese Kultur basiert auf gemeinsamen Grundannahmen und Gewohnheiten, welche explizit ausgesprochen oder häufig auch implizit nicht ausgesprochen sind.
Weiterhin bildet dieser Quadrant die Atmosphäre, die Werte und die Beziehungsqualitäten der Menschen ab. Alle Aspekte des Quadranten links unten sind erfahrbar, aber nicht direkt messbar. Deshalb sind die Themen dieses Quadranten beeinflussbar, jedoch nicht so aktiv steuerbar wie die prozessualen und strukturellen Themen des Quadranten rechts/unten.
Rechts oben
In dem Quadranten rechts oben (ich/ außen) befindet sich alles, was bei einer Person von außen beobachtbar ist. Im Vordergrund sind hier das Verhalten, die Kompetenzen, das Wissen, die Fähigkeiten sowie der menschliche Körper mit all seinen Eigenschaften. Diese Aspekte sind beobachtbar und liefern beispielsweise Hinweise zu möglichen Kapazitäten und Potenzialen einzelner Protagonisten.
Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass einem bestimmten Verhalten viele unterschiedliche Motive zugrunde liegen können und dass das äußere Verhalten nicht immer so eindeutig ist, wie es erscheint. Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, die zugehörige innere Haltung zusätzlich zu einem bestimmten Verhalten zu berücksichtigen, die durch den Quadranten links/ oben abgebildet wird.
Links oben
Der Quadrant links oben (ich/innen) beinhaltet die subjektiven Wahrnehmungen, Empfindungen und Erfahrungen eines Menschen. Damit ist das innere Erleben einer Person gemeint, das von außen nicht beobachtbar ist. Konkret stehen hierfür Gedanken, Grundannahmen, Gefühle, Empfindungen, Motive, Wünsche und Bedürfnisse. Diese inneren Bewegungen finden oft an der Bewusstseinsschwelle statt.
Das bedeutet, dass viele innere Empfindungen wie Grundannahmen auch unbewusst wirken. Bewusste wie unbewusste innere Empfindungen haben jedoch eine signifikante Wirkung auf die anderen Quadranten, da sie beispielsweise auf das individuelle Verhalten oder die Wahrnehmung einer Situation im Kollektiv einwirken. Im Umkehrschluss ermöglicht der Einbezug dieses Quadranten in Form von emotionaler Intelligenz, höherer Bewusstheit und subtilen Kompetenzen bei den einzelnen Mitarbeitenden ein bedeutsames Entwicklungsfeld für die gesamte Organisation. Hier hat auch Resilienz, wie eingangs erwähnt, ihren Ursprung (s. Abb. 1).
Menschen, Kulturen und natürlich Organisationen tragen unterschiedliche Werte in sich. Diese Werte haben immensen Einfluss auf das Fühlen, Denken und Handeln in bestimmten Situationen. Gerade in der Zusammenarbeit mit Menschen in Organisationen ist es hilfreich zu verstehen, aus welcher Werteebene heraus gehandelt wird. Mit der Kenntnis der Werteebenen können wir bewusster auf andere zugehen und damit eröffnet sich die Chance, neue Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern (Enzler & Luger, 2021, 41).
Spiral Dynamics ist ein Modell zur Werteentwicklung, das individuelle und kollektive Entwicklungsstufen sichtbar macht. Es basiert auf der Beobachtung menschlicher Entwicklung über einen Zeitraum von rund 100.000 Jahren und wurde ursprünglich von Clare W. Graves entwickelt und später von Don Edward Beck und Christopher Cowan weitergeführt. Spiral Dynamics beschreibt, wie sich menschliche Wertesysteme in Reaktion auf die jeweiligen Lebensbedingungen immer weiter entfalten – von existenzsichernden Mustern bis hin zu integrativen, bewussten Formen des Zusammenlebens und -arbeitens.
Jede dieser Entwicklungsstufen ist durch eine bestimmte Farbe symbolisiert und bringt eigene Perspektiven, Bedürfnisse und Handlungsmuster mit sich. Im integralen Verständnis geht es nicht darum, eine Ebene als besser oder fortschrittlicher zu bewerten. Vielmehr steht die bewusste Wahrnehmung und Integration aller Ebenen im Fokus – je nach Situation, Kontext und Reifegrad. So entsteht ein tieferes Verständnis für Spannungen und Veränderungsprozesse in Organisationen – und ein größerer Handlungsspielraum im Umgang mit Komplexität und Wandel.
Gerade darin liegt der besondere Wert von Spiral Dynamics: Es hilft, Entwicklungsdynamiken zu erkennen, einzuordnen und gezielt zu begleiten – in Teams, in der Führung, in ganzen Organisationen. Wer versteht, aus welchem Wertesystem heraus gehandelt wird, kann bewusster kommunizieren, Brücken bauen und Veränderung wirksam gestalten (s. Abb. 2).